在铂爵旅拍做销售怎么样(铂爵旅拍和尚品铂爵一样吗)

最近,职场有点热闹,有点意思。
第一,在电商领域,市场营销岗似乎不那么重要。
严格来说,电商领域的市场营销和传统概念marketing有很大区别。电商领域的市场营销更多是销售、卖货,要背销量的KPI,这可能是由于产品本身是单一销售渠道决定的;传统概念的marketing更侧重于如何影响客户心智,帮助销售成功。
由于职能不同,对岗位能力要求以及两者组织架构的设立也会有很大不同。两者的从者人员少有来往,互有嫌弃之疑。
第二,大厂与小厂marketing工作也有很大不同。
大厂marketing肯花钱,小厂marketing不肯花钱?大厂更加着重长期利益,小厂更加强调短期销售利益?这可能是表面现象,还要透过表象看到内在逻辑本质。
市场营销是一个体系,企业处于不同阶段不同规模不同行业,需要投入相对应的营销工具组合,并随着企业发展而不断优化。
这句话里面有几个关键词,我们分开来看。
ONE 市场营销是一个体系
销售岗位卖一单,就是一笔钱,立效快;但是市场营销是影响客户心智的工作,通常来说,影响面更大,且持续性更久,它是一个体系性工作,单一方面努力难以取得满意的成果,必须要有全局观、体系性,凡事“不预则废”。
在这方面,大厂小厂是一样的。
如何理解市场营销的体系性?我们用"Tii模型"来理解一下。
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Target目标是指,开展这项工作的最终目的是什么,以及市场品牌营销战略是什么。
是促进销售转化?提高市占?提高利润?针对渠道用户还是终端用户?塑造品牌形象,什么样的品牌形象?品牌定位是什么?产品/企业用什么名字?单一品牌,还是母子品牌,还是多品牌?还有,用什么方法进入市场?用某一概念高举高打?蹭老大流量?还是在某个狭窄细分市场赚钱?
还特别包括部门设立及架构,是单独一级部门,还是哪个二级部门下面?又是如何设置的?是单一部署,还是“分兵作战”等?在很多教课书中,部门设立及架构从来不曾作为“战略”级问题存在,但在现实工作中,“部门属性”背后却牵涉了大量的实操问题。部门能不能发挥价值,也与“部门属性”及Leader等“上层建筑”有较强的关系。
iteration迭代性是指,市场计划是否按“年”为周期,不断迭代,形成自己的市场推广路径。
我一直强调的是,市场部工作的目标之一,就是梳理建立起适合自己的市场推广路径。然后,公司业务在变化,市场环境在变化,原来的市场推广路径还会不断被打破,再优化升级。
这是一个“自我建立”、“自我消灭”、“自我升级”不断轮回的过程。
比如,铂爵旅拍从早期嘶吼“想去哪拍,就去哪拍”迭代到唯美画美“婚纱照,全球拍”。

比如,农夫山泉从“农夫山泉有点甜”迭代到“大自然搬运工”。

比如,华为在2016年之前参加/举办“华为合作伙伴大会”等,到之后的“全链接大会”。

这不仅仅是单一的slogan、campaign升级,而是公司营销系统进化。
为什么一定要按“年”为周期?因为双11、6.18,以及CES等事件是一年一次。公司也需要用一年的时间,将整个SP/BP走一遍,跑出数据,不断复盘优化。
integration整合性是指市场计划是否与业务部门,包括销售、售前、研发等关联密切部门,以及CRM系统融合起来。我们看到太多的市场Plan只是市场部门自己的计划,而非整个公司市场计划,这俨然是不合格的计划。
市场部要通过内部沟通机制,获取相关信息,并转化市场计划。
TWO 不同阶段的要求
市场营销的一个关键之处在于,环境一直在变、业务一直在变,市场营销的手法也会变。变是市场常态。
不同行业市场营销手法不一样,但如何同一行业,大厂小厂又会有何不同?



为什么会有如此大的区别?因为企业的规模不同、发展阶段不同。
要命的问题在于,大厂“不强求”的ROI,小厂还在强化,就真的能量化吗?
小厂有小厂的对策。比如,为了检验投放广告、活动的效果,某客户打进公司400电话。客服会问,您通过哪个渠道知道公司的产品?广告?朋友?活动?于是,进行登记……
有点形势主义?网络数据如GMV、PV、CPM等技术做假成灾。
就好比,你和女孩子结婚了。你问她,是哪顿饭、哪次活动,促使她下决定与你结婚的?其他顿饭、其他活动都没意义了?显然不对。
影响客户心理成交因素是很多,时间很长。这里面至少涉及产品、销售、市场三个部门,绝不是单一因素就能起决定作用。
教科书市场营销学显示,效果衡量指标是“营销费效比”,即:年度营销费效比(%)=年度营销费用/年度净销售收入。
但在实际企业经营中,该数值从百分之零点几到百分之十几都有,且不同行业、不同阶段均有所不同,它并没有太多实际意义。
这样说来,是不是小厂市场营销工作只能傻傻投钱?不问效果、没有KPI?当然不是。方法有二:
第一, 选取相同行业大厂或商界优秀做法,去投入去做。
这样的好处就是,成功率较高,试错成本较低,不要斤斤计较一时“产出”。要考核的是:公司年度战略/市场推广计划有没有去做,做的效果如何,而非单一的“销售产出”。
第二,用互联网“迭代”小步伐思维,验证市场营销工作。
“迭代”不仅仅包括产品研发迭代,在营销上还可以分区域、分行业、分主次节奏等多个维度开展,也能进一步降低试错成本。
举例来说,大厂、小厂要建官网:

举例来说,大厂、小厂要举办活动:

那么,你会问:大厂难道就不会Q1完成2座,Q2完成4座,Q3完成2座,Q4完成1座吗?大厂也不是在一个季度全部完成10座城市,也要分到各季度来。
问题是,大厂思维要今年完成10座城市,按年做规划。而小厂同样是完成10座城市,却是一场场来,或从一个地区,一个季度来验证,来复盘。活动效果极差,方向错了,就那取消后面计划。
大厂要办就要办全,办大,办好。小厂先做“实验”,有效果,再一步步扩大。
小厂度过第一阶段,到了第二阶段,还有第三阶段,每个阶段都会领到不同的市场任务。
THREE 营销工具属性
我一直强调“市场营销是一个系统性工作”,除了有阶段性之外,还因为每个工具都有自己的属性,非常复杂。如何系统、高效地使用工具,对目标效果会产生较大影响。
首先,我们要明白工具的概念。市场营销工具包括,外部公关、客户运营、网络推广、线下活动、市场资料、销售激励、价格管控等。其中每一项都包括多个子项,比如,外部公关包括:媒体报道、协会机构、顾问团等。
根据营销工具对消费者的影响方式不同,又可以将营销工具分为三类:

其次,每个工具都有自己的属性。
古人云,工欲善其事,必先利其器。常见的几十个营销工具,每个都有自身的属性与管理体系,这个似乎很好理解:展架便捷、成本低、效果醒目;手册打印成本高,但内容详细;微信互动性强,官网内容详细;展会影响力广,沙龙成本低。
但如果仅仅是知道这些,还远远不够。
场景一:如何让参展效果更好?
展会位置选在哪里,设在BAT旁边吗?要不要在高峰论坛上发言,第几个发言?你是行业第十名,如何在第三个位置发言?讲什么内容能让公司市场或品牌出效果?台下就座的是GOV人员、技术专家、客户VP吗?讲技术?讲故事?
……
场景二:如何让媒体投放效果更好?
大厂经验:明年媒体投放预算一千万,央媒、地方媒体、自媒体都要给一些,比例是:5.2.3,也可以是3.2.5。
小厂经验:明年媒体预算只有可怜的五十万。怎么投放呢?
三种思维:
方法A:投50万到一家权威媒体。
方法B:10万投一家权威媒体,10万元投三家地方媒体,30万投5家自媒体。
方法C:a媒体内容好,投内容采访;b媒体奖项权威,投奖项;c媒体百度抓取率高,投发稿;d媒体是央媒,投品牌形象建设;e媒体活动丰富,投活动、背后专家库……
FOUR 营销工具组合
营销工具的组合听起来很简单,但是在实际的营销工作中,往往很难形成拳力。

表象来看,一场活动 媒体报道组合就形成了一个小项目闭环。但这里面会涉及活动怎么办,邀请的嘉宾是来演讲还是背书,现场如何更有参与、互动感,嘉宾拍照发朋友圈,以及选什么媒介发出去。
营销工具组合对市场leader资历提出了很高的要求,唯此才能灵活运用。
比如当下非常火热的直播:某知名人士第一次直播,选品为木门。直播期间有低价,也有红包,销量却极其惨淡。
选品不对吗?也不能说有问题,毕竟没人规定“木门”不能直播。问题出在哪里了?
第二次直播前,公司对2219家门店、3695名经销商和员工,进行云网统一培训,拟定了导流、互动、激活、裂变等多层次的社群化运作,线下门店设立了展架,进行了活动预告。直播期间,在网上或线下商店下单,都有**元返利!也可以是当天、当周下单,并形成价格梯。
要知道,京东6.18销售数据不是当天的,而是一个月。
第二次直播效果很好,预计带动销售金额3.92亿元。
市场营销是一套系列拳头,又像一节节火车厢一样,从山洞里面开出来。

FIVE 不断优化
我们一直在强调,市场营销是动态的过程。不变与变要辩证地来看。

战略不是指导战术,而是为了完成战术进行资源配置。战略是战术的大后方。
前文讲到,要用“年”去走一波市场推广路径,并不断优化,其核心目的就是要使市场与销售、产品部门配合得更好,以满足客户需求这个常变的环境。
相对而言,大厂优化的是更多执行细节,小厂优化的是路径是否正确,如何正确。大厂的市场品牌部会较多承担品牌形象塑造职能,各业务部门承担较多具体的市场、销售职能;小厂的市场品牌部,一部分承担职能功能,一部分承担商机转化、市场开拓功能。这都是企业在不同时期的生存要求。
有人说,无论大厂,还是小厂都要回答的问题是:市场和销售是什么关系?怎么衡量?
我的回答:产品是船、销售是帆、市场营销/品牌是风。

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