四、招商局数字化下的产业价值链互联协同
当前我国制造业面临发展中国家劳动力成本和发达国家技术优势的两端挤压，需要寻找产业价值链如何从成本优势和技术优势两头同时有所突破。招商局在这一背景下，借助于产业互联网工具，从产业价值链的三大层次互联协同及其共创价值拟定了一系列的举措。
三大层次互联协同，包括产业价值链的节点企业内部互联协同、节点企业间互联协同和产业价值链整体互联协同。企业内部通常有研发设计、制造、客户服务三大环节，每一业务环节都有自身的管理制度、价值创造评价报告（管理报告）和利益分享考核标准，内部互联协同能解决不同环节之间共创价值和利益冲突协调问题。不同环节的合作包括需求和定制之间的管理链、定制和设计之间的创新链、设计和制造之间的制造链以及制造和服务之间的服务链。
各环节之间协同管控是基于产业互联网协同平台进行的，而且可以应用傅元略的管控方法，也可进一步拓展成多流程协同管控和共创价值。
例如通过价值链集成、价值链联结、价值链聚合，招商系原来条块化、线性的价值链结构进行了重组，在建设数字孪生招商局中，利用信息系统和连接传感将招商局所拥有的全部物理设施和管理流程在虚拟空间映射，形成从反映招商局运营全生命周期过程的数字映射系统。
围绕港口业务进行集聚，“雁阵结构”成军，也形成了完整的商业生态圈，依托港口、物流业务两大基业，带动产业园、海工、金融雁形出海，将招商系利益最大化与当地需要有机结合中，形成利益共同体、生命共同体、责任共同体。
从粤港澳大湾区、前海蛇口自贸区、深圳大空港，到广州、武汉、上海、北京、哈尔滨;从被誉为“东非蛇口”的吉布提，到正在探索推进的白俄罗斯、多哥、坦桑尼亚、斯里兰卡，PPC模式正随着招商局的版图与城市共同生长。作为我国建立早早的出口加工区和试验区，蛇口工业区一度是其他工业园区建设蝗标杆和典范，然而随着大批现代化产业园区的不断涌现，蛇口工业区的示范作用逐渐减弱。
2010年，蛇口工业区提出“再造新蛇口”工程，力图通过园区产业转型和软硬件升级促进城市空间转型。2016年和2018年，在招商局招商局集团主导下，蛇口工业区、招商地产、开发区通过重组，成立新的“招商蛇口”，实现了招商局旗下城市综合开发运营板块整体上市，并提出“前港口、中区、后城”的城市运营模式，确定了园区开发与运营、社区开发与运营、邮轮产业建设与运营三大业务版图，通过“产、网、融、城一体化”推动城市升级发展。
在蛇口，“前港（P）”实质上是指港口经济，前港的发展主要着力于高端邮轮的运营，随着整个亚洲地区的邮轮经济规模的不断扩大，招商蛇口依托蛇口太子湾邮轮母港能够停靠22万吨级世界最大的邮轮的优势，与“邮轮之王”美国嘉年华集团、云顶香港有限公司、意大利银海邮轮有限公司等进行战略合作，将促进中国邮轮市场的爆发式增长，同时也增强了邮轮母港对港区胜地的辐射能力，引导腹地区域产业升级和城市升级。“中区（P）”的重点业务范围是园区开发和运营，本质是一种地产经济。“中区（P）”是指连接“前港（P）”和“后城（C）”（住宅和商业区）的纽带和主要载体。
运用“园区 资本”的运营理念，招商系搭建了协同性、开放式的创新平台，以蛇口网谷、南海意库为代表的创业创新孵化平台和8个国家级科技创新平台建设，营造有利于创新创业企业发展的营商环境，实现创新资源集聚，发挥产学研整优势，给投资者和创业者之间提供一个嫁接资本的平台，助力创新企业快速成长，从而扩大蛇口各类物业的出租率。
“后城”（C）是社区开发与运营。招商蛇口整体上市和对招商漳州完成股权收购后，将自身重新定位为“城市综合开发运营服务商”，在社区开发与运营方面，依托招商地产在住宅与商业地产里广泛的战略布局与品牌影响力，提出满足城市生活的多元要求，重点聚集精品住宅开发与社区运营、体验式综合开发运营，着重培养健康地产、医疗地产和旅游地产，并适时进行海外拓展的目标。
在价值链的数字化工作推进中，厘定招商系提供产品所涉及到五个流程：客户订单、产品定制沟通、设计、生产和产品配送及售后服务。这些流程的协同是一种循环的、交叉的协同方式。整个混合交叉协作分为每个流程的内部协作和流程之间的交叉协作。以招商蛇口为例，早在2018年就开始通过数据治理为决策赋能。为完善数字化建设的顶层设计，2019年招商蛇口成立了负责公司各层级的数字化统筹推动与建设的数字化信息化专业公司——招商城科。
招商城科制定了智慧空间战略、客户体验战略、一体化战略、中台战略、生态战略等五大数字化生态战略。同时，依托互联网 、大数据 、物联网 、AI 等数字新技术，如今的招商蛇口已将数字化应用，运用到了业务的各个层面，产业数字化生态圈已经初步成型。通过产业互联网的融合升级、大数据的运用、科技的叠加等，使工作效能、客户服务大幅提升，并首创了“业务 IT”的房地产开发管理模式。
招商蛇口的“业务 IT”的房地产开发管理模式，该模式将开发、设计、报建、成本、采购、营销、客户等各职能业务连接在一起，提高了公司各部门间协同运营效率。项目中，每一个角色的工作和流程到整体业务流程和职责，在业务全景地图中都很明确，业务人员可根据具体的项目情况和业务形态对模版进行套用或调整加工，便捷灵活。
每个流程的内部协同管控包括：设计之间的协作集成、制造之间的成本管控和客户服务不同环节之间协同管控。这五个流程的两两互联协同管控，其目的是共同增创价值。在此过程中，各流程和环节互联互通各种资源，与智能制造、智能需求预测、智能物流和网络销售全面无缝对接，以实现产业价值链共创价值、共享利益的目标。
为增强对购房客户的售后服务，招商蛇口开发了“房屋金管家”云平台，在该平台，招商蛇口在跟进并解决客户合理诉求的同时，还可依据客户大数据，提供更细致、贴心、智能的服务。
比如招商蛇口的房屋金管家上的移动验房功能，为全力支持一线交付工作的高效开展，通过整改问题线上化，让业主对维修处理进展一目了然，为客户带来更满意、更轻松、更放心的收房体验。与此同时，招商蛇口还可利用反馈数据，支持后续产品设计优化，并有可能针对客户需求，进行专业的合理化建议和个性化定制服务。
产业链节点企业之间的研发设计、制造、客服等多个环节协同管控和共创价值，需要借助于产业价值链互联网的数据共享化和智能化来实现。传统的供应链信息是串联式的、单向的、1对N的线性传播途径；互联网的技术，最核心的就是可以并发处理海量的信息，实现海量人群（企业）的实时互动。这是这场技术革命在信息结构和沟通上给互联协同带来的最有价值的变化。
从招商蛇口在协同创造价值的过程中的案例可以看出，企业间的利益冲突或责任目标与投入资源匹配问题，需要通过协同治理系统专用的利益权衡解决模块来解决。以协同执行报告为基础专门设计一份各责任单位利益权衡管理报告，对不同的协同业务和责任单位进行深度分析来发现利益冲突的根源，寻求解决方案，进一步实现资源配置、协同目标设定和分解优化。
这样可以消除利益冲突带来的负面影响，促使各协同单位的共创价值被灵活地调动起来。这是协同治理实务中最具有挑战性的任务，也是对跨企业协同治理理论研究提出的新的挑战。产业价值链互联协同共创价值的核心，是一种网络化的协同，可以做到实时动态的整体优化，可以实现个性化、低成本、快速度的全新的价值组合。将协同治理机制嵌入四维度协同管控模式，强调要把整体互联协同目标和协同业务关键指标落实到具体节点企业和协同责任单位。
通过招商局数字化的实践可以看出，以协同目标规划（设定）为起点，围绕“共创价值、共享利益”的总目标，应用产业互联网技术将跨企业的各方投入资源（含有形和无形资源，也包括能力类的资源）作为输入，通过系统将投入资源转换变成货币化和非货币化的价值。整体互联的难点在于解决各协同单位的共创价值和共同分享利益，具体的解决办法可以从“跨企业协同治理系统”的解决方法上进行突破。
在产业价值链整体互联协同过程中，增创价值和降低成本对每一层次和每一业务流程来讲都是非常重要的。一个产业价值链每年有几百亿元甚至几千亿元协同制造及其采购。一方面，产业价值链互联网能为采购成本优化、设计和制造资源利用优化构建数个主要核心的数学模型，每年可以为产业价值链龙头企业和关键节点企业节约几十上百亿元的成本。另一方面，产业互联网可以促使生产流程监控可视化，使节点企业的每一个环节或每一个责任单位的运行都可以在一张视图上或管理报告上一目了然。
这不仅是为了提高效率，而且是为了提高精度。最后，客户服务和节点企业服务的交互，通过大数据应用和三个层次互联协同将服务由事后变革为事中或事前，提高互联协同效率和共创价值的能力。这三个层次互联协同，不仅是一个四维度协同管控系统，也是一个互联协同的自适应系统，能实时提供协同执行报告，合理评价绩效和及时兑现共享的利益。
五、招商局数字化实践中产业价值链的共创价值
根据产业价值链四维度协同管控模式，结合当前企业数字化转型的需求和全球价值链重构的机会，在产业价值链协同管控机制理论方面有所突破，同时也希望能为中国产业价值链重构提供理论支持。招商局基于价值链四维度协同管控，构建的以协同管控为核心的产业价值链四维度模式框架展示了数字经济下的产业价值链协同管控的三大创新点：
1.数字经济环境下产业价值链变革的三个的趋势
第一，共创价值的外部化越高，客户越愿意配合产业链的供应商协同创造价值，客户会对产业价值链的协同管控和云服务形成信赖或依赖，并具有强烈参与协同管控的意愿，共同创造更多价值和分享更多利益。
第二，产业价值链协同管控方式变革必须考虑产业价值链的多节点企业的多业务环节的协同管控变革，也就是如何应用“上云用数赋智”改善产业链节点企业的各业务流程协同管控，为产业价值链增创价值。
第三，产业价值链利益共享机制变革的有效性，更多依赖于各节点企业能否都信赖于变革中的共创价值激励机制，其激励有效依赖于贡献评价和贡献的利益分配两个方面。
2.基于协同管控机制的四维度模式助力产业价值链更高效地重构和取得预期的经济效果。
基于交易成本经济学理论TCE和供应网理论SNT，在产业互联网的应用场景中，产业价值链协同管控机制的建立，融合了传统流程管理和网络关系的优势，可解决产业链的节点企业资源配置和利用，以实现共创价值和共享利益。
四维度（市场与客户、共创价值、利益分享和数字化转型）框架，以协同管控机制为核心，将“上云用数赋智”应用到产业链（跨组织系统），促使重构后的产业链能形成一个自组织和自学习的系统，对外部条件发生变化能自动地迅速做出反应，实现既定的共创价值、共享利益目标。
3.产业价值链四维度模式的“三力”和协同创造价值。
产业价值链四维度协同管控的三力：第一，产业价值链的横向集成和内部的纵向集成形成产业链共创价值的生态系统和共创共赢的利益生态力。
第二，产业链上下游节点企业和责任人参与共创、共享和共治，全员一起参与制定规则和制度，真正形成“自创新、自驱动、自运转”共创价值的自组织力。
第三，产业链链主（联盟）的互联网平台、关键利益相关者、联盟协同管控与节点企业应用协同管控智能体形成产业链自学习力。在四维度模式下，产业互联网平台、产业龙头企业和其他节点企业通过互联互通各种资源，实现多元资源配置优化，形成一个利益共同体，以实现产业价值链共创价值、共享利益的目标。
招商局集团数字化的实现路径是，制定了集团数字化“五支柱”建设路径。“五支柱”体系包括：支柱一：建立统一的数字化治理体系；支柱二：持续加强队伍建设，构建数字化文化；支柱三：以“两平台一体系”打造技术底座；支柱四：以“两连接”构建统一入口、连接生产经营管理场景；支柱五：落地“四提升”推动产业板块数字化转型。
招商局集团在推进数字化进程中，发挥各SBU战略发展委员会的作用，通过各SBU委员的优化配置和动态调整，使各二级公司人员参与相关二级公司的业务战略制定及评估工作，在业务战略制定、调整和实施中提出协同工作建议，从战略研讨层面推动各二级公司之间的协同工作，在各二级公司业务战略中适当丰富协同工作内容和重点协同项目。
同时，整合资源，集团内开展内部的协同交流活动，建立分工合作、互利共赢的协同文化：开展走进公司活动，熟悉公司业务、了解协同需求，力争在挖掘合作潜力、扩大合作领域、创新合作模式等方面取得突破；召开产品设计和推介会，促进招商局集团下属单位之间的产品信息交流与推介，对创新类产品、组合类产品的设计进行研讨；召开区域协同工作会议，交流区域内的业务类型和资源，探讨区域联合营销和协同项目机会。
招商局集团内部协同工作主要围绕业务协同、管理融合、海外开拓、战略合作等四个方面，推出重点协同项目，明确具体协同方式，切实推动协同工作有进展、见成效。招商局集团各下属单位要充分发挥招商局集团综合产业优势和自身业务优势，在产产之间、产融之间、融融之间开展业务协作，形成既相互独立又相互促进的互动合作关系，实现产产、产融、融融结合，创新服务产品，创造综合价值。
从协同经济学分析，李嘉图认为如果产业部门具有优势，那就可以把这种产业作为经济发展的中心部门，并在随后带动其他产业部门的发展，分为静态和动态两种情况，在静态情况下，应该优先发展具有优势的产业部门，不具有优势的产业部门则应放在优势产业后发展，并在发展优势产业部门的同时，带动其他产业部门的快速的发展，从而达到形成区域经济一体化。动态的比较优势在目前不是具有优势的产业，但在以后可以成为具有比较优势的产业，从而带动区域产业结构升级为新兴产业的主导产业。
所以，在选择战略性新兴产业的区域主导产业选择时应当参考地方产业发展的基础和地区的竞争优势，地方政府充分利用当地的资源优势，选择适合本地的战略性新兴产业作为经济发展产业。招商局集团交通物流板块下属单位在“交通强国”战略指引下，强化物流、航运、港口、贸易、工业等之间的协同协作，形成大交通、大物流发展格局，全面提升交通物流板块的整体竞争力。中外运股份与招商港口加强在港口集疏运、保税仓储、中欧班列等业务的合作，重点推动深圳西部港区外贸集装箱吞吐量的增长，提升港口的竞争力。
在物流和航运协同方面，中外运股份发挥船代业务和网点资源优势，研究探索“总代合作”模式为招商轮船提供船代服务。中外运股份发挥货代优势，做好阳光速航内贸集运航线后续协同工作安排。在物流和贸易协同上，中外运股份和招商海通研究以综合物流解决方案提供者角色参与东莞“香港机场物流园”项目的业务合作，并探讨大宗商品和食品等的供应链物流业务协同。
在金融业务协同上，集团各金融板块各成员公司发挥招商局集团“4 N”金融产业布局优势，在C端从解决客户痛点出发，尝试协同开发创新产品。在B端深化供应链金融服务模式，通过集中信息流、业务关系流、资金流为产业链上下游提供金融服务。金融业务板块各成员企业发挥综合金融优势，为战略合作伙伴提供综合性、定制化金融服务，开展多层次和多类型金融业务合作。
同时，与创新型和科技类公司、高校及科研院所等战略合作方加快推动产业基金、创新投资及孵化器等方面的项目合作，促进招商局集团相关业务的创新发展。
同时，集团加大内部业务和资源对接。金融板块成员单位利用各自业务和资源优势，为其他单位相关业务的开展提供协助和支持。招商银行和招商证券探讨投行资源共享的合作模式并逐步固化；招商平安资产积极参与招商银行不良资产处置收购；招商创投积极协助所投金融科技初创企业，加大与招商银行、招商证券、仁和保险的合作，推动金融科技对传统业务的改造升级；招商银行和仁和人寿继续深化银保合作。
在港口和航运协同上，辽港招商局集团与招商轮船共同开拓一汽滚装运输业务，打造大连滚装母港；联手打造大连—日本精品外贸集运航线，研究开发大连至东南亚集运航线的可行性。在贸易和其他业务协上，招商轮船、长航招商局集团、招商港口、招商工业等在同等条件下，优选选择招商海通代理的船舶贸易，船舶和港机设备、备件，以及工业用生产资料等产品。
在长江航运业务协同方面，长航招商局集团与中外运股份加强在长江集装箱运输业务的协同，建立协同机制，实现互利共赢；长航招商局集团与招商轮船在沿海及海进江干散货和液货运输业务开展协同，就航线、货类、客户等进行分工合作，并在近洋集装箱运输业务上开展业务协同。
在城市与园区综合开发业务协同上，招商蛇口为招商局集团内从事园区及社区开发与运营的唯一主业平台，其他二级公司及其下属公司的园区及社区开发与运营业务与招商蛇口构成或可能构成直接或间接竞争时，应给予招商蛇口优先选择权，协同开展相关业务。
在数字化实践中，招商蛇口致力于打造产业数字化生态圈的招商蛇口，无论是从快速开发应用系统实现社区与员工疫情信息的实时汇集，还是通过停车场管理系统升级进行车辆的实时监控与预警，抑或是升级“招商好房”线上服务平台助力数字化营销，种种举措，获得数字技术的全面赋能。
招商蛇口与中外运长航、中外运股份、长航招商局集团在船厂、港口等存量土地资源盘活及老旧仓库城市化转型升级方面加强合作，释放存量资源价值。招商蛇口与招商港口、辽港招商局集团进一步就港口后方土地开发加强合作，共同推进新港区的开发及老港区的改造升级；合作推动太平湾新区开发建设，打造东北亚“新蛇口”。招商蛇口与招商工业统筹推进金陵船厂南京厂区搬迁改造及仪征厂区规划建设工作。
在大协同的框架下，集团合作打造金融增值服务平台。金融板块各成员公司以招商金科为主体，运用金融科技，打造招商金融生态圈的增值服务创新平台，发挥平台效应和聚合效应，拓展协同的广度和深度。招商证券、招商仁和人寿、博时基金要加大投入推进创新增值服务平台的建设，争取实现各公司积分体系的建立和互通。在逐步推进数据标准化和整合共享的基础上，各金融成员单位要力争实现数据互通和业务联动，通过数据整合分析客户需求，实现精准服务。
招商蛇口与招商仁和人寿发挥各自优势，在医养领域的轻重资产上开展合作的基础上，适时合作探索开展医疗、康复、健康管理等业务。招商海通、招商蛇口和招商仁和人寿加强在博鳌乐城国际医疗旅游先行区等项目的合作。
在湾区经济的打造过程中，积累多年的港口经济发展和城市转型升级经验，“前港、中区、后城”的PPC模式在粤港澳大湾区建设中，三大业务版块与大规划高度契合。首先，发展邮轮产业，把蛇口太子湾邮轮港区打造成集邮轮、旅游、金融、商贸、物流为一体的海上门户，有利于构建粤港澳邮轮经济圈。
在招商系的邮轮业务协同上，招商蛇口、长航招商局集团、招商工业根据各自在招商局集团邮轮产业发展中的定位，加强邮轮市场研究和业务合作，共同打造形成招商局集团邮轮全产业链竞争优势。在邮轮港口方面，招商蛇口下属蛇口太子湾邮轮港和长航招商局集团下属上海吴淞口国际邮轮港加强在市场信息沟通、港口引轮、数字化建设与运营、港口增值服务、港口免税、邮轮物资供应等方面合作，形成联动优势；合力推动重庆邮轮港的开发运营，共同研究长江邮轮港的开发布局。
在邮轮建造方面，招商蛇口、长航招商局集团与招商工业协同建造长江及海上邮轮，加快提升招商局集团邮轮建造能力和市场地位。招商蛇口与招商工业合力推动江苏海门邮轮建造基地与邮轮配套产业园项目建设与资源共享。大健康产业协同：招商海通、招商蛇口、招商仁和人寿等依托各自业务资源和优势，共同推动大健康领域“三医两康”各业务的落地实施。
协同效应协同效应是由协同作用产生的结果，是从复杂开放系统中的子系统相互作用产生整体效应。不管是什么复杂系统都是各个子系统之间相互联系和相互结合，从而使的整个系统达到稳定和不稳定临界点。协同效应的主要目的是协同之后的效应大于各个要素单独产生效应的叠加，即产生1 1＞2的情况。
在产融协同方面，招商局集团各下属单位要充分发挥招商局集团兼有实业和金融的优势，以融促产，以产助融，促进实体产业和金融产业良性互动、共同发展。特别是金融板块要聚焦实业板块核心诉求，切实解决实业痛点、难点问题，提供针对性服务，以最大资源和能力支持招商局集团实业发展。
通过推进产融互动，产网结合等关键领域发展，以及对前海蛇口自贸区、太子湾项目、深圳国际会展中心一期等重大项目的开工建设，对于拓展招商蛇口在粤港澳大湾区中的土地资源储备以及优化在招商蛇口在香港和内地的业务布局都将发挥重要作用。
其中，太子湾项目 “一城三坊一公园”的设计格局，构建了一个低密度的生态花园城区，未来必将成为华南地区的焦点。太子湾包括了几乎一个城市需要的所有功能，奠定了蛇口宜居宜业的生活基调。不少大城市因为工作区域和生活区域的距离太远，造成上下班通勤潮汐现象。
招商证券发挥招商局集团重大资本运作中的核心专业支撑平台作用，协助实业公司开展产业链上的资源整合。金融和实业板块利用各自专业优势，推广CM-Link平台，加大供应链金融服务力度，提升以金融服务整合实业上下游产业链、创造增量价值的能力。集团的金融板块成员企业结合实业需求，设计资产证券化产品，促进实业公司轻重资产分离。招商银行、招商证券、博时基金要抓住公募REITs试点机会，力争以招商局集团实业公司为标的，申请公募REITs试点落地，推进中外运股份物流地产、招商蛇口长租公寓等项目的资产证券化。
在培育创新业务上，招商创投继续推动产网融合，以“双GP”模式推动“实业板块 互联网”创新；强化与实业公司创新工作的协同，增强直投项目与实业公司业务的关联度，有效对接内部产业资源与外部创新资源，支持实业公司转型发展。
通过一系列的协同与重构，招商局在管理融合上发挥集团整体资源优势和共享中心作用，推进营销、采购、研发等管理活动的融合，以及生产、信息、财务、审计等资源的共享，通过规模经济效应降低经营管理成本、提升资源配置效率。
具体到市场营销协同方面，招商局集团各下属单位根据客户综合性需求积极与相关单位开展联合营销、交叉营销，在政策法规允许的条件下相互开放营销渠道、共享客户信息，共同挖掘业务机会，构建一体化经营和服务能力。交通物流板块则推动建立战略客户分类分级管理体系和工作机制，推进战略客户管理统筹组织、协同维护、协调对接、联合营销等工作，探讨创新区域营销、供应链协同营销等模式，提升市场竞争力和客户满意度。
在大协同的框架下，招商系的金融板块在符合监管规定的前提下，充分利用金融成员公司的物理渠道、电子渠道、代理人渠道等在内的多层次、立体营销体系，在金融科技的支持下，通过客户迁徙、共同营销等手段，实质性提高交叉销售渗透率。而不同业务板块之间也可针对特定业务和产品（如邮轮旅游、医疗养老等）开展交叉营销，建立获客引流机制。
在集中采购方面，协同发挥了平台放大的功能，集团各下属单位积极开展集中采购、联合采购，充分利用招商局集团招标采购电子平台和招投标中心，提高采购效率，降低采购成本。各下属单位在采购产品或服务时，同等条件下，优先在招商局集团内部单位集中采购，如通过招商“到家汇”电商服务平台开展行政办公用品等方面的集中采购，通过招商轮船的新加坡油贸和长航招商局集团的中长燃公司开展招商局集团内部船舶燃油供应的采购等。
招商局通过价值链集成、价值链联结、价值链聚合的大协同，招商系原来条块化、线性的价值链结构进行了重组，围绕港口业务进行集聚，“雁阵结构”成军，也形成了完整的商业生态圈，依托港口、物流业务两大基业，带动产业园、海工、金融雁形出海，将招商系利益最大化与当地需要有机结合中，形成利益共同体、生命共同体、责任共同体。
从招商局集团基于价值链的数字化管控协同案例可以看出，在远离均衡状态下的开放系统于外界有物质和能量交换的情形下，通过内部协同作用，自发的从无序状态转向有序状态。协同有利于整个系统的有序和稳定，并放大系统的功效性。虽然学者们对协同的表述各有各的特点，其本质是一样的，都是使协同之后的整体效益大于不协同的状态，使得协同之后的效益产生1 1＞2的情况。
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