快时尚饰品的经营逻辑与快时尚服饰有异曲同工之处，其致胜关键是经营效率。而经营效率既体现在门店精细化运营层面，还与信息系统建设、供应链升级、加盟模式的选取有着非常紧密的联系。
采访 | 邵乐乐 来舒敏
快时尚饰品随着人和场的变化，从最初的哎呀呀街边店，进阶至阿吉豆、萱子的购物中心小店业态，再到如今面向Z世代的会员制仓储式大店模式。
在BA饰物局、ACC超级饰这类饰品店出现之前，APM Monaco、施华洛世奇、潘多拉定位轻奢，和阿吉豆、萱子一样主要针对年轻白领。Z世代群体追求的个性化饰品在线下渠道存在空白，路边摊、微商、电商都无法给予良好的场景体验。
与潘多拉、施华洛世奇的经典款、深库存思路不同，ACC、BA这类快时尚饰品渠道品牌采取多SKU、浅库存、大店型和会员制模式，正好符合Z世代对饰品的个性化潮流需求，又提供沉浸式购物体验。
随着大众对饰品消费的理解往快时尚靠拢，以及饰品供应链支持小单快反的柔性模式，符合快时尚品类的发展逻辑，快时尚饰品进入增量时代，年增速达20%。饰品本身高毛利的属性，使得快时尚饰品品牌成为时下热门的投资赛道。
门店类型仍在不断调整，品牌端已经分化出两种截然不同的策略。引领会员制大店风潮的「BA饰物局」缩小拓店规模，转而走渠道品牌路线，用原创设计打动各圈层消费者。「ACC超级饰」依托多年积累的供应链优势和加盟商资源，快速布局全球市场，认为经营效率和品牌张力成为品牌发展的核心。
2021年10月，ACC超级饰即将迎来第一个品牌周年。这一年里，ACC超级饰陆续开出200多家门店，触角延伸至新疆乌鲁木齐、西藏拉萨等偏远地区。此外ACC超级饰进军海外市场，于9月初在雅加达的Lippo Mall Puri购物中心开设第一家海外门店。
选址阶段，ACC超级饰团队权衡门店所处位置的流量、开店成本和预计收益。是否盈利比选址是否在中心商圈更为重要。
从估算的2000亿市场来看，ACC超级饰预计在中国开至2000家门店时，市场会趋于饱和。而目前已开出的200家门店仍未出现亏损闭店的情况。
ACC超级饰认为，快时尚饰品这门生意的核心三要素为“效率、差异化和品牌力”。
其中的经营效率是重中之重。因为快时尚行业无论是产品上新速度、库存周转、供应链管理还是门店运营，都追求效率为王。
ACC创始团队最早是名创优品的供应商，也为迪士尼、小米、星巴克等品牌供货，供应链端已经得出一套以效率为先的生产体系。且创始团队曾在深圳开过名为Jordan&Judy的生活方式家居店，有一定的零售经验。
团队认为，快时尚饰品的经营逻辑与快时尚服饰有异曲同工之处，其致胜关键是经营效率。因原料获取便利，饰品的生产周期可以比服饰更短。
为了追求经营效率，ACC团队分别在门店端、产品端、供应链端、信息系统建设四方面做了规划和布局。
首先在门店拓展方面，ACC超级饰选择新型加盟模式。和早期授权式加盟模式不同，ACC采取的加盟模式由品牌方掌控店铺运营权、货品管理权、消费者数据，加盟商负责门店租金，最终双方按照门店销售额进行分成。
这种轻资产加盟模式便于品牌快速拓店，占领用户心智，还能充分聚焦到门店管理和消费者服务上。目前约有70%的门店属于加盟门店。
具体运营上，ACC超级饰不仅给每家门店配置一名店长，还会下派区域负责人和总部负责人做定期巡逻，规范陈列、服务的标准，总结线下门店的销售情况，再反馈到总部用算法生成相应公式，便于后期的信息系统管理。
此外ACC创始团队对信息系统的重视程度可见一斑，“门店还没开，就已经开始搭建信息系统了”。2021年5月初宣布完成的1亿美金融资，也有一部分用于信息系统建设，至今已投入近一亿元人民币。
某种程度上来说，信息系统是推动人、货、场高效运营的关键。一方面，它能从销售数据中充分挖掘消费者需求，另一方面，它又支持产品生命周期管理，根据不同区域的喜好进行产品调拨，降低库存压力。
除了基础的用户数据、SKU管理等基础信息系统，ACC还搭建了产品上新系统、产品调拨系统、产生命周期管理系统、趋势分析数据系统等几十个模块，使得颗粒度精细到每个SKU。
每个系统运作的逻辑基础是把饰品视为一盘货，用数据和算法得知人和货之间的匹配程度。前端看单个风格品类的销售占比，商品陈列面积与用户需求的比例是否合理，销售是否稳定增长，后端管控商品损耗及库存占比是否越来越小。
系统加持下，ACC库存损耗处于极低水平，且门店快速扩张也不会加大库存管理难度。
而在供应链端，因ACC超级饰母公司本身拥有六个工厂，原创设计对于ACC来说就是新增一个30-40人的饰品设计部门那么简单，产品开发和部门配合的流程早已了然于心。
虽然ACC超级饰的原创饰品占比达到30-40%，从设计开发到上新仅需一个月，但对于原创设计的理解，品牌认为其核心是看消费者需求是否得到满足，“无论是哪个供应商，还是自己开发，谁能够更好满足消费者就选谁。”
随着门店的扩张，货品的需求量随之扩大。除了东莞10万平米的工厂，ACC还在广东河源建设15万平米的产业园，为未来产能扩张做准备。当产品规模达到一定程度，ACC考虑开辟自动化产线，解决饰品行业重手工低效率的痛点。
面对当下快时尚饰品的格局，COO王杰贤表示，“ACC的发展已经是行业第二、第三名的三倍以上速度，”牢牢占据第一的位置。截至目前，ACC整体会员数已经超过百万人，客单价在150-200元之间，会员黏性较大，复购的销售额接近总销售额的50%。
可见快时尚饰品品牌是否良性发展，看的不是门店数量，而是背后的经营质量、团队协作效率、系统二次开发能力等。
01
饰品品牌的三个核心商业要素
新商业情报NBT：饰品渠道最近一年涌进来好几家品牌，模式也大同小异，ACC不是最早做的，你们的核心壁垒是什么？
王杰贤：从商业的结果来看的话，一定是效率、差异化和品牌力。这三个是饰品品类的商业核心要素。
所谓效率，就是快时尚有快速上新的需求，还有库存管理压力。如果效率低，企业负担很大，消费者感官也非常差，因此效率为王。
差异化跟品牌力，就是要给消费者选择ACC的理由，包括产品设计、品质和价格，都要有清晰的认知和定位。做时尚品类的，就要有足够的品牌力去支撑。年轻人对物质需求不会只追求贵，而是有更多维度满足消费属性。现在品牌维度很碎片化了，明星代言只是一部分。
新商业情报NBT：行业有人认为，ACC以加盟为主，更强调经营效率，通过快速扩覆盖市场。与之相对的是另外一种模式，直营为主，大店也很重要，更强调品牌和调性。你认可行业对ACC的评价吗？
王杰贤：大家对加盟的理解存在偏差，ACC采用的加盟不是卖断货的形式加盟。而是加盟商只出资产，但整体运营管理权都在我们手里，这种逻辑从经营端来看和直营是一样的。
02
无论什么选址逻辑，
都不能脱离「盈利」这个核心
新商业情报NBT：饰品行业流行大店，ACC也是，需要在购物中心很强的流量以及特别好的位置，投入成本很高。高投入会不会不可持续？你们的选址逻辑是什么？
王杰贤：对任何品牌来说肯定是人流越多越好，年轻人越多越好。ACC如果有好的位置为什么不拿呢？这是个商业平衡点的问题。我们会算一笔帐，如果销售额足够覆盖大店的成本结构，ACC会尽力把门店体验感做到极致。如果说店铺销售不足以承载那么高的成本，必然会把自己逼上死路。
新商业情报NBT：不同城市的选址标准有什么不同？比如为什么在上海选择大融城这个偏离市中心的社区购物中心？
王杰贤：无论什么选址逻辑，还是不能脱离能不能盈利这个核心。ACC也有些场子确实开在比较下沉的商场，因为我们这笔帐确实是算得过来的。那为什么不去布局呢？
新商业情报NBT：ACC对门店位置的自然流量有要求吗？
王杰贤：倒没有强制性要求，不同门店租金不一样，人流肯定也不一样。核心还是要算账。
新商业情报NBT：5月初，ACC在3天内开出30多家店。为什么能开得这么快？
王杰贤：首先，产品跟团队能够去支撑店铺扩张。第二，有足够的资源跟资金支持。这两个维度缺一不可。
新商业情报NBT：团队能力具体涉及到哪几方面？
王杰贤：开那么多店是不是能够招到这么多人，招到人的时候怎么保证一致性。全国都开的话，管理半径能不能跟得上，是不是能够确保每个店的商品管理和运营都比较精准的，还有很多很多。
新商业情报NBT：饰品快时尚化之后，SKU相应变多，陈列就会成为影响动销的核心要素。ACC在陈列方面的方法论是什么？
王杰贤：陈列的驱动有几个大的维度，两个感性逻辑和一个理性逻辑。
第一是框架性的维度，也就是品牌定位。对消费者来说，ACC是一个精致时尚的品牌，前端一定陈列精致的饰品，而且要展现品牌调性和特征。
第二，我们有相应的动线逻辑。比如怎么满足消费者做设计，让大家有一个完整的一站式体验，逛的过程中不觉得乱。
第三，陈列的具体结构是由数据驱动，这是基于理性逻辑。比如这个品类陈列面是5还是10，背后一定要有数据支撑。
新商业情报NBT：ACC怎么把这套店铺陈列逻辑，落地到每一个门店？
王杰贤：我们有陈列标准，会给到每一个店长去执行，还有城市督导，定期或不定期地巡店。督导发现没有落实的话，有相应的惩处，扣奖金也好，或者说扣绩效也好，都会配套机制。总部也会派人巡店，去发现问题，也会定期跟消费者做一些互动和访谈调研，看他们对ACC的评价。
新商业情报NBT：行业认为，接下来偏场景化、内容化、体验化的线下零售会成为核心竞争点。你觉得ACC做得怎么样？
王杰贤：我觉得ACC做得还不够好，还是要不断追求突破。
为什么ACC采用的是比APM MONACO、潘多拉更大店面的形式？就是让消费者有逛的沉浸体验。其他店就那么几个产品，导购跟你强销售，这个阶段已经不是特别好的体验。ACC更好满足消费者在体验层面的需求，包括社交属性。消费者来店里面体验产品，我们提供更好的场景。
为什么ACC的SKU丰富？丰富不是说为了多而多，是要给消费者足够大的选择空间，包括风格。因为年轻用户是不被定义的，用多元的产品对应用户的个性化需求。
03
库存多少，
取决于商品管理能力跟门店管理效率
新商业情报NBT：你提到ACC从创立前期就很重视系统能力的搭建，这个系统能力涉及到哪些方面？
王杰贤：ACC涵盖的系统超过几十个。
虽然是一个大系统，但内部的子系统模块是有几十个子系统。本质上要更好地了解消费者需要什么，哪些没有被满足，哪些能更好地服务。服务背后包括更精准地做产品开发、上新、新增货品的管控。如果出现库损，如何更好地去调拨、处理，不只是有用户运营系统和采购系统。
新商业情报NBT：从去年10月份创立品牌到开出第一家店，中间在做哪些准备工作？
王杰贤：前期准备有几个核心。第一个是产品力。成立之前，我们重心是如何把产品力做到更好。
第二个是要强化信息系统的能力。虽然说店没开，但是系统我们开始搭建了，因为我们知道这么多SKU，消费者需求越来越个性化了，一定要深层次去挖掘。
包括我们也在想品牌层面怎么强化跟用户的链接跟沟通。所以你会发现成立没多久，我们很快官宣了代言人，提高用户服务。
新商业情报NBT：哪些方面可以体现ACC的信息系统建设能力？
王杰贤：ACC从成立到现在，在系统层面投入已经有近一个亿的规模，数额体现了我们的重视度。
从结果来看，ACC的耗损能降到很低很低，比现在行业的平均水平要低很多很多，这个是系统支撑的一个核心结果。包括店铺陈列与消费者购买需求的比例情况，很少出现消费者喜欢某类风格，但这类风格我们的占比很小，或者差了几倍。
新商业情报NBT：系统是怎么判断用户需求，以及分析产品与用户的匹配程度的？
王杰贤：如果是单款会比较难，因为SKU比较多，但是我们是能够判断某个品类、某类风格，以及消费者的喜好程度。
比如在北方的消费者喜欢一些比较时尚的偏夸张一点的款。对应的这个数据，我的陈列面三、五个点，但是我销售占比可以去到七、八个点，背后肯定陈列面或者说这个品类需求是远超出供给的，那就可以先去调整陈列的比例结构。
新商业情报NBT：你说的这个点是人工经验得到的，还是数据系统给出的？
王杰贤：肯定是人工经验先行。但所有的系统一定是建立在你人工之上，沉淀出经验和标准，再定义到系统公式层面。
新商业情报NBT：如果是人工经验，是每一个店的店长在判断吗？
王杰贤：人工经验是店长、城市督导和商品等跑下来之后，转化成系统的算法公式，这样后面系统的话就可以直接操作了。也能够把更多精力抽出来，总结出更好的商品管理和运营逻辑，一些可标准化的东西让系统去执行，这就是所谓系统的价值。
从结果来看，是两个层面。
一个是品类的销售占比是不是非常合理的，如果合理的话是不是能够稳定去增长的。第二是回到管理结果，会不会产生多的库存跟耗损。其实我们看的是一前一后，前端能不能打开销售增长，后端能不能同步把商品管理控制住。
新商业情报NBT：现在200家门店的规模下，ACC的库存压力大吗？
王杰贤：我觉得还好，这跟店的多少没关系，跟规模也没有关系，还是取决于公司商品的管理能力跟管理效率。像ZARA做到现在已经1000亿美金的市值，每年上千亿的销售规模，他的库存管理压力不大，所以这个核心还是回到公司经营质量，系统支撑是不是足够到位。
新商业情报NBT：除了销售数据帮助优化陈列面比例，还有哪些数据是可以直接得到反馈，做前线渠道或者空间的调整？
王杰贤：我们每一个SKU的数据都是知道的，比如每一个商品配到哪里，销售情况怎么样，包括谁买了，买多长时间，这些系统都是有数据的。但是它在这个店里边的物理摆放具体哪个位置，这个是肯定监测不到的，这个需要去巡店的时候去了解。
新商业情报NBT：这个数据监测不到，对你们来说影响很大吗？
王杰贤：我觉得不大，不是说一个单品，一定是整个系列的这个感觉，我们要出的标准就是整个系列，而不是说是定到每一个产品在哪里。因为单品其实不具备太强的价值，一定是整个货。你卖的不单是单品，你卖的是一个品牌的一盘货的逻辑。
新商业情报NBT：追踪到每个SKU的数据之后，后续不管是追单也好，调拨也好，是系统自动的，还是需要人工干预？
王杰贤：这种已经到系统自动的程度了。
系统监测到每个SKU的销售情况，再做数据整体自动化运作，或者说人工干预的时候，肯定是把单品的数据汇集起来，变成CDMA版面。
首先，我们会看系统的颗粒度，精确到每一个商品、每一个时间段，包括上游供应链整体的动态情况，以及消费层面，颗粒度应该已经算是到极致了。
第二，看系统的另一个维度，指的是有这些数据之后能做什么。把系统相应的归集、汇总，或者用公式去做输出，输出完之后至于是人工干预还是系统化执行，取决于你能不能把这个公式，把这个标准化的东西给提炼出来变成算法的东西，让机器去执行，这个是整个系统的底层逻辑。至于我们怎么去操作的话，颗粒度比较多，就不展开了。
04
建厂能够满足ACC高效快反的需求
新商业情报NBT：就饰品快时尚化而言，上新节奏和生产周期是快时尚的核心标准，ACC做到什么程度了？
王杰贤：ACC的生产周期控制在半个月左右，这个跟规模阶段相关。未来越来越大之后，ACC是能够去包场的，或者包线。生产周期核心并不是生产多长时间，是排单周期需要多长时间。规模越大的时候，你是能够把生产效率做到很极致的。
工厂层面其实本来就供应链出身的，我们有自己的工厂，部分品类是我们自己在开发和生产的。
新商业情报NBT：现在有多少个自营工厂？每个月的出货量是多少？
王杰贤：我们现在有一个在东莞，差不多10万平。整体的出货量还是有几个亿。几个亿里面可能有一些是以前的老业务，一部分是给我们自己的。
广东河源的厂已经在建了，15万平左右。
新商业情报NBT：为什么一定要自建工厂？
王杰贤：还是回到生产效率层面。
跟第三方合作，永远会有效率配合或者配合不到的地方。既然做快时尚，如何控制好返单的效率或者生产效率，一定是核心的。建厂能够满足我们更高效快反的要求。
第二，饰品产业链还是比较滞后的。未来是要参与到整个产业链、供应链的改造、升级，在这基础之上你要有足够的规模，凭空说升级，别人都觉得你是骗子，所以我觉得这个是很核心的。包括服装的ZARA也好，欧洲这个产业链都自有的。
新商业情报NBT：饰品上游供应链还挺完整的，很多同行前端控制品牌和设计，然后协同供应商生产出来，甚至不介入设计环节、直接拿货，效率也很高。
王杰贤：完整跟完善其实是两个逻辑。完整只是说他们能提供，但完善是他们提供之下能不能更加高效，能不能更加标准化，这个是核心能力的差距。
手工其实是一个历史原因，是因为饰品整个行业很分散，导致整个行业手工程度是比较高。因为上机器自动化不如手工，所以这个行业里面除了品牌力，我们其实能更好服务消费者。
第二，ACC足够有能力把整个产业链做升级跟改变。当ACC足够大，是可以赋能的。
新商业情报NBT：升级和改变指的是效率上的提高和标准化的生产能力吗？
王杰贤：对，我觉得一个是效率的提升，第二个是整个行业重新洗牌完之后，一家独大之后的格局，很多产品就不会像原来效率那么低了，其实是会逐步变成自动化。这个其实是行业的一个痛点，就是手工程度太高了之后，人工怎么去招，人工的培养还是蛮痛的一个痛点。
这个趋势是很清晰的，饰品能不能自动化，肯定是可以，但是你的量要足够高。
05
高经营效率是加盟的基础
新商业情报NBT：ACC现在加盟跟自营的比例大概是多少？加盟模式的优势是什么？
王杰贤：加盟比例超过一半，接近70%。加盟模式对公司来说拓店时候可以很“轻”，因为加盟商会把店的费用跟资产帮你出，你只要把店运营管理好，把消费者服务好。
新商业情报NBT：筛选加盟商的标准是什么？
王杰贤：首先他跟品牌维度是不是完全重合。其次我们肯定优先考虑一些比较有实力的，拿店能力比较强的。不是说加盟商拿个点位我们就必须要做的，这些场子开不开是我们说了算的。
新商业情报NBT：你觉得什么品类才适合加盟？
王杰贤：我觉得能不能做加盟，取决于你的经营效率能不能支撑加盟模式。传统珠宝99%都是加盟。餐饮也能做，服装也能做，珠宝大部分都是这个模式，品类上没有限制，只是品类的经营效率能否支撑做加盟，利润够不够跟加盟商分享。
如果你的效率跟不上，门店做到10%的净利润，加盟商进来，肯定是亏的。
新商业情报NBT：做不做加盟的另外一个出发点是DTC，部分品牌也在收回一些渠道，想要做自营，因为大家都想要把消费者直接握在手里。
王杰贤：收不收回不是最本质的，而是所有的系统数据、用户是否由品牌把控，这个跟具体的加盟模式是有关系。
无论是不是加盟，你要做的是传统的把货卖给别人，由别人去管的加盟模式，还是说你只是让别人出资产。加盟商出资产的话就不涉及到数据、信息掌握在别人手里这个问题。
加盟对品牌唯一的影响是公司净利润，不会影响品牌。
新商业情报NBT：名创优品除了之前的百货逻辑，还进入垂直细分的领域，比如潮玩、饰品、茶饮。早期ACC为什么拿了名创优品的投资？名创优品对饰品品类的判断是什么？
王杰贤：叶总（名创优品创始人叶国富）原来做哎呀呀，对饰品品类很熟，和ACC有共同的认知。而且ACC原创团队作为名创优品的供应商之一，是深度合作的关系，熟悉彼此的能力。
新商业情报NBT：除了饰品集合店，近两年美妆集合店、KKV这样的综合型集合店在线下爆发。从品牌的角度看，集合店成立的契机是什么？哪些品类更适合集合店业态？
王杰贤：线下集合店爆发，主要是线上流量价格越来越高，增长较慢。还有一个核心原因是，线下业态具备着不可替代性，尤其是体验感。
至于哪个品类更适合集合店。首先，你得判断某个品类能不能采用集合店形式。其次，你是否能掌控产品以及产被背后的供应链。如果价格不由集合店说了算，而是品牌方决定的，就会比较被动。
品牌代言人欧阳娜娜
06
打造差异化和品牌力
新商业情报NBT：你提到差异化是核心商业要素，原创是产品差异化的核心路径。ACC在原创设计方面的投入是多少？
王杰贤：这块一直是我们的重心。ACC不只是拿一些货就开业，门店里有很大一部分比例都属于原创设计。我们有三、四十号设计师，也在外面合作了一些Top的设计工作室。
产品一定是核心，产品没有任何的差异化或者没有任何价值，消费者不会买单的。
新商业情报NBT：所以，提高原创的比例，是ACC的核心战略。
王杰贤：是。作为品牌方，是离消费者最近的，产品的说话权也比上游更强。最本质的是，谁能够更好服务消费者，谁就要去把这一端主动拎起来。所以从设计上也好，满足消费者需求也好，原创是一个必然的方向。
新商业情报NBT：ACC怎么捕捉时尚潮流趋势，再做产品设计？
王杰贤：我们有一个舆论分析系统，能够爬当前全球时尚的一些潮流趋势。爬完之后，会给到相应的开发人员。设计师也好，包括外部合作的一些工作室也好。做完之后，我们就会跟踪这个产品的销售，这个是整套闭环的逻辑。
新商业情报NBT：相比之前的拿货逻辑，ACC在产品开发上面做了哪些调整？
王杰贤：拿货和做原创并不是绝对矛盾，为什么呢？谁能够更好满足消费者就选谁，无论是供应商A还是供应商B，还是自己开发，ACC不会有任何倾向，还是看结果说话。如果说工厂做的就是比我好，我们选择合作就行，只是合作的形式需要好好探讨。
第二点，团队本来就是做供应链、做产品出身，一直给迪士尼、星巴克、小米代工，ACC本身有研发基因和认知能力。对我们来说，只是增加一个原创设计部门。但这个部门本身怎么运作，怎么开发产品，都是非常非常熟的。
无论商业怎么发展，产品力是最核心的。产品力的核心，要么把战略合作工厂最好的产品拿过来深度合作，满足消费者。要么市场上没有的时候，你去开发，更好地去满足。
市场已经竞争很充分了，你去拿别人的货，消费者认为你的货跟别人的货没区别，自然而然会被分流，商业的核心壁垒或者是核心差异化是没有建立起来的。
新商业情报NBT：ACC为什么选择欧阳娜娜？你们对代言人有什么诉求？
王杰贤：娜娜整体的气质好，她比较多元，多变的风格，跟ACC饰品的多元化品类，气质比较温和。我们的客群就是欧阳娜娜这样的Z世代。
ACC选择代言人还是从品牌传递跟展示层面的逻辑，而不是为了卖货。
新商业情报NBT：线下现在是热点，ACC也是后来居上的，别的品牌未来会不会超过ACC超级饰？
王杰贤：动态的竞争你永远不知道谁会参与进来。但从静态格局来看，现有竞争格局还是比较清晰的了。不只是因为我们的开店数量遥遥领先，核心是开店数量背后的经营质量能不能跟得上，或者是不是足够高效。
如果说你开的店多，但是不够高效的话，未来肯定也开不下去，别人肯定会超越你。但现在来看，ACC开店数量这一层是OK的，在经营质量这一层其实也是OK的，所以并不会担心现有的玩家会突然超过我们。
现在整个行业格局比较清晰，ACC已经是行业的第二、第三名三倍以上的速度了，所以我们已经开始很少去盯对手，核心还是围绕着自己有哪些可以优化的点，可以更好地服务消费者。
